A propósito de cambio…

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Cada proceso de cambio es como una obra de arte: único. Y que cada organización es un mundo en sí mismo. Así que trate de no seguir un guión preestablecido. La rigidez y el cambio no son amigos

Es altamente probable que luego de coronavirus y COVID-19, la tercera palabra que todos hemos escuchado con más frecuencia en los últimos cinco meses ha sido “cambio”. No solo porque este término ha sido el elegido como el slogan del partido ganador de las pasadas elecciones, sino porque todos, sin excepción, estamos siendo expuestos o viviendo muchos cambios en los últimos meses. Esto es, obviamente, a raíz de la pandemia global que impacta la humanidad y cuyas ramificaciones afectan prácticamente todas las actividades del quehacer humano, desde las más simples hasta las más complejas. Resulta paradójico que, desde la perspectiva de los negocios, incluso los pocos “privilegiados” que por su sector de actividad han visto sus resultados económicos dispararse positivamente, no han estado exentos de enfrentarse a numerosos cambios necesarios para manejarse con mayores o nuevas presiones, restricciones y limitaciones relacionadas a una amenaza sanitaria latente.

A lo largo de estos últimos 23 años, y de la mano de nuestra red de aliados, hemos tenido la oportunidad y el privilegio de acompañar a muchas organizaciones importantes del país en proyectos, procesos e iniciativas de cambio y transformación. El abanico ha sido amplísimo y ha abarcado desde fusiones y adquisiciones, integraciones verticales, diversificaciones y cambios de plataformas hasta reestructuraciones organizaciones y cambios de equipos directivos. Cada caso ha sido un fascinante mundo en sí mismo y cada abordaje ha tenido sus particularidades. Dicho de otra forma, aunque el abordaje ha respetado modelos ya establecidos, ningún proceso de cambio ha sido igual que el otro.

Sin embargo, lo que sí ha sido constante es que cada proyecto, quizás en diferente orden y prioridad, ha procurado poder cubrir cuatro aspectos no negociables (ver imagen). A este modelo o checklist mental de prioridades a cubrir le he denominado “El modelo de 4 imperativos”. Estos son los cuatro aspectos u objetivos que toda iniciativa de cambio o transformación debe lograr.

Paso a explicarlos con más detalles a continuación:

Integración y alineamiento. Si en la organización no hay concenso de dónde está y hacia dónde va, la otra opción es el caos. Dicho de otra forma, no hay un punto intermedio. Pero si además los líderes no están integrados ni alineados (que no es lo mismo), lo que tenemos es lo que yo denomino una “anarquía disimulada”. Integración en una organización o un equipo implica que existan las sinergias, que haya respeto mutuo y que se valoren las diferencias de criterios como instrumento para generar ideas enriquecidas. Alineamiento quiere decir que todo el mundo esté identificado con el propósito, que haya consenso sobre la visión y estrategia a seguir y, sobre todo, que cada quien sepa cuál es su rol, qué se espera de ellos, cómo contribuyen y cómo se les va a medir.

Receptividad, flexibilidad y tolerancia al cambio. Ningún proyecto de cambio o transformación tendrá éxito si no se desarrolla a lo interno de la organización la capacidad de asumir y asimilar estos procesos de cambio. Los colaboradores deben ver el cambio como un proceso esencial que de no hacerse, podría afectar negativamente la organización como un todo. Se debe promover el cambio internamente como algo inherente a la dinámica global actual, intrínseco de toda dinámica organizacional y vital para la supervivencia de la organización. Siempre digo en tono de chanza que el mejor indicador de que se han creado correctamente las bases para un cambio es cuando este se anuncia y los colaboradores dicen o piensan: “ya era hora…”

Confianza. La confianza es como una planta: si no se le da el debido cuidado de forma constante y frecuente, se marchita y muere. Hay que tener muy presente que la confianza, se construye con el ejemplo y se nutre de la coherencia. La confianza debe ser transversal a lo largo y ancho de una organización y para ello hay que verla como un elemento indispensable y relevante. Y en este sentido, hacer un esfuerzo constante para trabajarla. Por ejemplo, la celebración de los hitos y los reconocimientos a lo largo de un proyecto de cambio es un factor indispensable para construir confianza tanto en el proceso como en los líderes. Otro factor importante para la construcción de confianza (o cualquier proceso de cambio) en una organización es la humildad de los líderes a la hora de aceptar sus errores.

Compromiso. Si la empresa fuese un vehículo, el propósito, la visión y una estrategia clara serían la chispa de la ignición. Y el compromiso sería el combustible… Para generar y mantener el compromiso, las personas con posiciones de liderazgo (y no nos limitamos solo a líderes formales, sino también a líderes naturales y morales) deben ser los principales promotores del cambio. Pero más que conocer todos los detalles del proceso y saber cómo manejar los aspectos formales del proceso de cambio, estos líderes deben saber también cómo gestionar los factores emocionales propios de cualquier proceso de está índole. Esto solo se logra con mucha claridad y comunicación, pero, sobre todo, logrando que estos compren la idea de que no hay otra opción.

Tal y como indiqué, estos cuatro aspectos son complementarios y pueden trabajarse en diferente orden o en paralelo. Todo dependerá del nivel de consolidación y afianzamiento que tengan estos aspectos, la envergadura del proceso y la calidad del liderazgo de la organización. Por ejemplo, una empresa en la que hay mucha confianza gracias a una credibilidad de sus líderes construida y afianzada a través del tiempo, puede requerir un menor esfuerzo en este renglón. Pero ignorarla u obviarla “porque siempre ha existido” sería un error garrafal. Por último, recuerde que cada proceso de cambio es como una obra de arte: único. Y que cada organización es un mundo en sí mismo. Así que trate de no seguir un guión preestablecido. La rigidez y el cambio no son amigos…

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